德鲁克认为，一个企业规模不适当，往往是因为没找到其足以生存与繁荣的恰当位置。不符合实际的规模，有时候于企业而言不亚于一场灾难。

  威廉·格兰特算得上美国商业史上的“少年英雄”，他白手起家创立的格兰特公司，从小本经营，发展成为美国屈指可数的大企业。威廉·格兰特生于1876年，19岁时就显示出了其过人的经营才华，当时他掌管波士顿公司的一家鞋店。1906年，格兰特拿出自己的全部资金，在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后，他在美国其他城市开设了格兰特连锁店，到20世纪60年代，格兰特的年出售的收益近10亿美元，跻身于美国知名大企业行列。

  值得一提的是，格兰特公司定价策略的运用，是其成功的重要环节。在零售业竞争十分激烈的情况下，格兰特经过认真研究，将其经营的日用品价格定位在25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，但低于普通百货公司的价格，而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分店”和“10美分店”档次高。这一价格定位同时吸引了百货公司和廉价商店的顾客。

  但是后来的盲目扩张使格兰特公司最终走上了没落之路。格兰特公司持续不断的发展连锁店，到1972年，公司新开办的商店数量就已经是1964年的两倍，但利润并没有随规模的增长而增长。到1973年11月，格兰特公司的利润只有3.7%，该年格兰特全年营业额达18亿美元，但利润只有可怜的8400万美元，创该公司历史新低。让人遗憾的是，它并没有放慢扩张的速度。1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。与此同时，它的总债务节节攀升，在143家银行的债务达7亿美元，公司信誉急剧下降。1975年10月，格兰特公司不得不申请破产，8万员工丢了饭碗，成为美国历史上第二大破产公司，也是美国零售行业中最大的破产公司。

  有效的扩张可以造就一代企业枭雄，没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度，会使企业面临巨大的不确定性。

  德鲁克认为，集体成长得越大，则其体积中的大部分距离外界环境则越远，因它更加需要专门而复杂的器官来供应生命的必要物质。复杂性也有一定的限度，如果超过了一定的限度，无论怎么设计，复杂性都不能为结构所支持。对于某一行业或某一市场中的一家公司而言，存在着规模方面的最高限度。如果超过这个限度，无论它管理得多么好，从长久来看，也没办法得到很好的发展。比如美国的商业图书出版公司，如果超过了中等规模，间接费用就会迅速增加，并产生大量的管理和推销费用。同时销售人员的数量也会大幅度提升。结果，出版公司只能成为一家勉强维持生存的企业。至于教科书、技术书、百科全书和参考书等工具书的出版公司，则不受这种规模的限制。

  同时，德鲁克认为企业也存在着规模方面的最低限度。如果低于这个限度，它就没办法生存。比如在目前的技术条件下，要创建一家小型钢铁公司就好像要创建一支小型军队一样，几乎是不可能的；要创建一家小型石油公司，也几乎是不可能的。在这些领域中，如果要使小企业或中型企业能够生存下去，只有使它们占据特殊的生态利益，才能避免其与该行业中的巨型公司直接竞争。

  如何才能发展合适的企业规模让企业得到持续稳健的发展呢？这需要管理者认真从自己的行业特质、企业的实际经营情况、消费者需求及企业所能承受的复杂度来进行全方位的判断。管理者必须对这样一些问题进行仔细掂量：多小的规模容易在大鱼吃小鱼的竞争中被吞并？多大的规模就是太大了？什么是恰当的规模和不恰当的规模？

  每家企业都有一个对自己最合适的规模，盲目追求规模是不可取的，企业管理者要根据公司发展的实际情况来决定规模的大小，以此应对激烈的市场竞争。

  除非新事业能够获得完善的管理，否则不论它的概念多么出色、资金多么雄厚、产品质量多么出色，甚至市场需求多么大，它都无法存活。

  德鲁克说，19世纪最伟大的发明家爱迪生曾梦想成为一个企业家。他拥有众多发明，本应该成功。

  当他的公司发展到中等规模时，他却拒绝成立管理小组，最终企业因为不能获得完善的管理而倒闭。由此可见，完善的管理对一个新企业的成长和发展是多么重要。

  很久以前有五个和尚住在一起，他们每天都分食一大桶米汤。但是因为贫穷，他们每天的米汤都不够喝。一开始，五个人抓阄来决定谁分米汤，每天都是这样轮流。于是每星期，他们任何一个人都只有在自己分米汤的那天才能吃饱。

  后来经常研究，他们推选出了一位德高望重的人出来分。然而好日子没过几天，在强权下，腐败产生了，其余四个人都想办法去讨好和贿赂分汤的人，最后几个人不仅还是饥一顿饱一顿，而且关系也变得很差。然后大家决定改变方法，每天都要监督分汤者，一定要把汤分得公平合理。这样纠缠下来，所有的汤喝到嘴里全是凉的。

  因为都是聪明人，最后大家想出来一个方法：轮流分汤。不过分汤的人一定要等其他人都挑完后，喝剩下的最后一碗。这样的解决方法非常好，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得均匀。在这个好方法执行后，大家变得快快乐乐、和和气气，日子也越过越好。

  实施制度管理是企业管理高效的一个重要方法。同样的五个人，不同的分配机制，就会产生不同的效果。如何制定一个完善的管理机制，是每个领导需要仔细考虑的问题。完善的管理机制就是竞争力。

  制度管理是以制度规范为基本手段协调组织协作行为的管理方式——一个制度完善的组织往往能够高效运营，但制度管理绝不是管理的全部。

  德鲁克认为，企业家在新事业中有四大要求：关注市场、前瞻性的财务规划、成立管理团队、自我定位清晰。只有这样，新事业才可以获得完善的管理。

  如果新事业不能以市场为重心，不能以市场为导向，那它只是在为对手培育机会。

  德鲁克说，运营新事业的人需要全面考察市场，并建立起一套系统的工作制度，以此来确定保证产品或服务始终与市场的需求相匹配。企业的产品不是由企业决定的，而是由顾客的需求所决定的。

  1988年，台湾顶新集团开始在大陆投资，但由于缺乏对大陆市场的了解，投资的几个项目均以失败告终。就在顶新集团董事长魏应行意欲退回台湾时，事情发生了转机。

  一次，魏应行外出办事，因为不习惯火车上的盒饭，便带上了从台湾捎来的方便面。没想到，这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣，魏应行马上将面分给了他们。他们吃着热腾腾的面，直夸好吃，又方便又实惠。看到此情景，魏应行似乎有了某方面的灵感，他心里琢磨着：我怎么没想到这个好项目呢？

  企业定位是指企业通过其产品及其品牌，基于顾客的需求，将其企业独特的个性、文化和良好形象，塑造于消费者心目中，并占据一定的位置。

  这时魏应行又自责又庆幸，一方面他自责自己不存在对大陆市场进行彻底的调研，没有抓准大陆市场的真正缺口和需要，只是一味地从自己的想法出发，最终把精力和物力白白浪费在一些无关紧要的投资项目上。另一方面，他庆幸自己因多关注了一些细节性的问题，最终找到了在大陆开拓市场的希望，那就是在大陆投资方便面。

  有了这个想法，魏应行立即付诸行动。他派人对整个大陆市场做了细致的调查，从各个地区的人口到他们的饮食上的习惯，再到他们的饮食规律。在品牌打造上，他也下了很大一番功夫，将产品定名为“康师傅”。因为“康”让人联想到“健康、安康、小康”，“师傅”让人联想到手艺精湛的专业技术人员，“康师傅”的形象是一个笑呵呵、很有福相的胖厨师，这些都十分符合大陆消费者的心理取向，特别具有感召力。

  功夫不负有心人，经过多年的发展，康师傅如今慢慢的变成了中国方便面市场上的领导品牌。顶新集团凭借康师傅方面运作的成功而获得丰厚的经济回报。

  由此可见，经营新事业，企业家不仅需要有过人的商业敏感度，还要对市场进行充分调研，用一双慧眼和一颗智慧的头脑，挖掘“柳暗花明”处的机遇。

  德鲁克认为，在产品或服务的价值认定方面，最权威的专家不是企业家本人，而是顾客。企业如果想进军一个新的行业、领域或在一个全新的地理区域安营扎寨，如果缺乏对市场的考察，无异于蒙着眼睛奔跑，难免跌得头破血流。

  近年来，随着人口老龄化程度加深和家庭护理需求的增加，“互联网+护理服务”因其便利性被慢慢的变多的家庭所接受。

  “你这隐形战机也不隐形啊……”这样一句玩笑话，却被一名美国主播拿来认真“尬黑”中国了。近日，有关“中国第六代战斗机成功首飞”的讨论，成为外界关注的热门话题，其中不乏美媒报道。据参考消息1月3日报道，一名美国电视主播在近日的一场节目中评论了中国“六代机”。

  这就是人间不公！731部队细菌战犯逃回日本后，很多人在医院、学校等公立机构担任要职

  731部队是日本军国主义者在第二次世界大战期间下令组建的细菌战秘密部队之一。1931年到1945年期间，731部队进行骇人听闻的人体实验和细菌战等，在中国犯下滔天罪行。数千名中国、苏联、朝鲜战俘和中国平民被用于人体细菌和毒气实验。

  随着中国对韩国等国实行免签政策，前往上海过周末成为韩国年轻人旅游度假的新潮流。有韩国游客喊话：中国政府请继续这个政策。为进一步促进中外人员往来，中方决定扩大免签国家范围，对斯洛伐克、挪威、芬兰、丹麦、冰岛、安道尔、摩纳哥、列支敦士登、韩国持普通护照人员试行免签政策。

  韩国被停职的总统尹锡悦躲不下去了，警方开始动线日凌晨，韩国公调处（韩国高级公职人员犯罪调查处）开始执行对尹锡悦的逮捕令，2800余名警力部署在总统官邸附近，35名调查官进入总统官邸正门。调查官又一次形成与总统警卫处的对峙。

  赵某是江苏一家化工公司负责操作锅炉的工作人员，需要监控焚化炉水温、水压，确保安全。前段时间，公司领导发现，赵某在夜班期间，多次出现长时间擅离职守和睡觉的情况，最长能睡9个小时。

  不愧是人口大省，就这样的出生率在全国绝对数得着，也幸亏现在的政策好，才会这么“肆无忌惮”的生育，放在80年代，绝对是不可能的事情。

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